1.良い組織かどうかを如何に判断するべきか
（1）良い組織は勝手にはできあがらない
（2）勝手に進化するのは、混乱、摩擦、間違った成果

2.悪い組織の兆候
（1）組織階層が多すぎる
（2）組織上の問題が頻繁に発生する
（3）基幹要員の活用を重要でない問題や的外れの問題に向けさせてしまう
（4）大勢の人間を集める会議が頻繁に開かれる
（5）人の感情や好き嫌いに気を使うようになる
（6）調整役や補佐役など実際の仕事をしない人たちを必要とするようになる

3.組織は戦略に従う
（1）組織構造は、成果を上げるための前提
（2）もっとも単純でありながら、有効に働く組織
（3）正しい組織構造が成果を約束してくれるわけではない。しかし、間違った
組織構造は成果を生まず、最高の努力を無駄にする
（4）組織構造の判定基準は、そこに働く人間による「業績」

4.組織作りのポイント
（1）一般的な組織モデルを、生きた組織にそのまま当てはめてしまう間違い
（2）重要なのは、組織「図」ではなく、組織の実態である
（3）組織構造の設計は、最初に手をつけるものではなく、最後に手をつけるべ
きもの
（4）まず最初に、組織の使命と戦略に適合した基幹活動を明らかにすること
・組織構造の設計は「組織の目的を達成するにはいかなる分野において卓越性
が必要か」との問いに答えることから始まる
（5）現業の仕事と、革新のための仕事と、トップ・マネジメントの仕事の三つ
の違った種類の仕事を。同一の組織の中に組み込まなければならない
（6）組織の構造は、仕事中心でありながら人中心でなければならない。同時に
責任と権限の二つを軸にして決めなければならない

5.組織作りにおける課題と分析視点
（1）組織構築の課題
①何を組織の単位とするか
②組織単位のうち、何を一緒にするか。何を分離するか
③いかなる大きさと形にするか
④いかなる位置づけを行い、いかなる関係を持たせるか
（2）組織構築のための4つの分析
①基幹活動分析
②貢献分析
③決定分析
④関係分析

6.基幹活動分析が最も重要
（1）基幹活動分析の3つの問い
①組織の目標を達成するには、いかなる分野において卓越性を必要とするか
②いかなる分野において成果があがらないと、致命的な損害を被るか。
いかなる分野において、最大の弱点を抱えているか
③われわれにとって、本当に重要な価値とは何か
（2）戦略が変われば、必ず基幹活動も分析しなおさなければならない

7.貢献分析
（1）貢献活動の種類
①成果を生む活動
・直接収入を生む活動
・成果に貢献する活動（具体的数値的に測定可能な成果に貢献するもの）
・情報活動
②支援活動
・良心活動
・助言と教育活動（サービス・スタッフ）
・渉外活動（法律スタッフ・特許部など）
③家事活動（労働環境整備活動）
・衛生活動
・労働環境向上のための活動・福利厚生活動
④トップ・マネジメント活動
（2）貢献分析を踏まえた組織づくり
・基幹活動を、基幹ではない活動に従属させてはならない
・収入を生む活動を、収入を生まない活動に従属させてはならない
・サービススタッフの数は極力少なく、基幹活動についてのみ置くこと
・良心の活動を、他のいかなる活動にも従属させてはならない。他のいかなる
活動とも一緒にすべきでない
・同一の貢献をする活動は、それらが技術的に見ていかに専門化していても、
同一部門内で同一管理陣の下に置くことができる

8.決定分析
（1）決定分析のための問い
①目標の達成に必要な業績をあげるには、どのような決定が必要になるのか
②それらは、どのような種類の決定であるのか
③それらの決定は、組織のどのような階層で下されるべきなのか
④それらの決定によって、どのような活動が巻き込まれるのか、ないしは
影響を受けるのか
⑤したがってそれらの決定にどの部門の管理者が参加しなければならないのか、
あるいは少なくとも決定以前に相談をうけなければならないのか
⑥それらの決定が下された後で、どの部門の管理者が決定の通知を受けなければ
ならないのか
（2）決定の分類についての4つの基本的指標
①決定の将来性
・その決定によって、将来どれくらいの長い期間、組織が影響を受けたり、
拘束されたりするのかを基準に分類する
②決定の影響度
・組織内の他の職能や他分野、あるいは組織全体に対して与える影響の度合い
によって分類する
③決定の複雑性
・その決定に際して行う判断に含まれるべき質的要因の数によって分類する
④決定の頻度
・定期的に繰り返して起こる意思決定なのか、まれにしか起こらないものか
によって分類する
（3）決定分析を踏まえた組織作り
①第一の原則：意思決定は、常にできるだけ、低い階層で、しかも執行する場
に近いところで行うこと
②第二の原則：意思決定は、常に影響を受ける活動と目標を全て十分に把握しう
る階層で行うこと

9.関係分析
（1）関係分析のための問い
①ある活動を担当する者（管理者）は、誰と一緒に働かなければならないか
②他の活動を担当する者（管理者）たちに、どんな貢献をしなければならないか
③他の活動を担当する者（管理者）たちから、どのような貢献を受ける必要が
あるのか
（2）関係分析を踏まえた組織作り
①活動間の関係を最小限に絞ること
②致命的に重要な関係は、円滑、密接、中心的な関係としなければならない
③活動間の関係は重要な意味あるものだけに限ること

10.あらゆる組織のための組織構造の条件
（1）明快さ
これは、単純であるべきだという意味ではない。その組織の仕事自体が複雑
な要素をはらんでいる場合には、組織も複雑でなくては、仕事をうまく行え
ない場合もある。しかしながら、自らの所属がどこにあるのか、そしてそれ
が、組織全体のどこに位置するのか、などが把握しづらいような組織にして
はならない。非常に単純な組織であれ、複雑な組織であれ
、組織を作る際に
明確な論理が貫かれていれば、その組織は明快な組織とんなることができる
であろう。
（2）経済性
最も優れた組織構造は、自らマネジメントし、自ら動機付けを行えるように
なっている組織である。人を動かすために、多くの人間が多くの時間を費や
す必要がある組織は、経済的であるはずがない。ことに、高い業績を上げら
れる能力を認められて、高い報酬を得ている人間を、多岐にわたる仕事の
全体責任者として配置してしまい、あれやこれやと人員管理などに時間をと
らせるようなことでは、組織の発展は望めない。
（3）ビジョンの方向づけの容易さ
組織やその成員の関心の矛先を、「努力」ではなく「成果」に向けさせるよ
うに組織構造を考えなくてはならない。現代の組織には、高度な専門知識を
持ったスペシャリストもまた必要である。けれども、この時、組織全体とし
て必要なのは、専門技術に凝り固まり、専門家を深めることが素晴らしいこ
とではなく、仕事の成果を上げることが大切なのだという認識である。
（4）各員の自分自身の課題と全体の課題に対する理解の容易さ
あらゆる人が、自らに与えられた仕事をスムーズに成し遂げられるようでな
ければならない。自らが何を成すべきを知ることはもちらん、組織全体が何
を成すべきかを理解できるようになっている必要があるのである。
（5）意思決定の容易さ
組織構造が意思決定のプロセスを強化するものである必要がある。正しいレ
ベル（位階）で意思決定を行い、成果に結びつけられるように組織を作るべ
きである。
（6）安定性と適応性のバランス
どんな組織も、そこで働く人々のために、かなりの安定性を必要とするが、
同時に刻一刻、変化する状況に即対応できるだけの、適応性が必要である。
（7）永続性と新陳代謝のバランス
組織は、可能な限り永続的でなければならないが、そのためにも逆に、新陳
代謝が必要である。つまり、組織内に次世代が育つ仕組みを作らねばならな
い。ことことは、ややもすれば見落としがちであるが、特筆に価する重要事
項である。

11.組織構造のタイプ
（1）仕事と課題を中心に考えた組織
①職能別組織
②チーム型組織
（2）業績と成果を中心に考えた組織
③事業部制（連邦分権型）組織
④疑似分権型組織
（3）各活動間の関係を中心に考えた組織
⑤システム型組織
（4）意思決定を中心に考えた組織

12.強みの上に築け
（1）人の強みに焦点をあてた人員配置
（2）人員配置後の継続的は検証